マネジメントのネタ

【リクルートの年収】僕が6年目年収700万の時にしていた仕事を公開!

【リクルートの年収】僕が6年目年収700万の時にしていた仕事を公開!

リクルートグループグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです!
年収と仕事公開シリーズです!
サウス・コーがリクルート時代にどれぐらいの年収だったのか、
それぞれの年収の時にどんな仕事をしていたのか、ざっくりとお伝えできればと思っています。

今回は6年目、年収700万の時の仕事内容です。

年収公開シリーズはこちら!
【リクルートの年収】僕のリクルート時代の年収を暴露!
【リクルートの年収】僕が4年目年収600万の時にしていた仕事を公開!
【リクルートの年収】僕が5年目年収700万の時にしていた仕事を公開!

サウス・コーの年収と職務まとめ

年収と職務まとめ

では本日のコンテンツです

職務内容

前回お伝えした新規事業の部署の2年目です。
(前回の記事はこちら:
【リクルートの年収】僕が5年目年収700万の時にしていた仕事を公開!

前回お伝えした、新規事業の局面から少し成熟した局面になりました。
そして、何でもやりなさいというミッションから
営業リーダーとして正式にミッションが降りてきたタイミングになります。

マネジメント人数

営業リーダーとしてメンバー13人をマネジメントしながら、
自身の目標数字ももっておりました。

前年爆裂評価されてミッショングレードが上がったが・・・

実は、5年年収700万→6年目700万ということで、年収にすると変化がないのですが
前年で新規事業の立ち上げ時期に非常に自身の能力からバリューがだせた結果、むちゃくちゃ評価が高く結果として
ミッショングレードが上がりベースの年収は上がっていました。

ミッショングレードってなに?はこちら

しかし、営業目標が非常に高く、昨年とは打って変わって
評価が激烈下がった年でして、結果昨年とトータルの年収では変わらなかったです。

やりがい

正直めちゃくちゃ辛かった1年だったので、やりがいとかって感じれるほど余裕がなかったのですが、振り返ると下記3点です。

  • 営業リーダーに任用(昇格)された嬉しさと責任感
  • サービスがリリースされた後、グロース(成長)させるぞという責任感
  • メンバーの成長に携われること

リクルートでは役職があがることを任用といいます。
そして役職が上がるときに様々な任用研修というのが用意されていて
そういった場に立ち会うと、
いやでもやりがいとか万能感とかが生まれるようにできているんです。
簡単に言うと、「おれ、いけてるわ!」みたいな勘違いがうまれます。笑

さらに前年度でリリースしたサービスが実際に世の中に出ているので
まだ世に出ていないサービスを信じて協賛してくれたクライアントにしっかりと貢献したいという強い思いがありました。

そして最後にメンバーの成長です。
このあたりからサウス・コーのキャリア感が強く形成されていくのですが
とにかくメンバーから信頼してもらえていたことが、日々辛い中でも会社に生き続けることができた一番の理由でありやりがいであったと思います。

サウス・コーと会話し一緒に仕事をすることで、
当時のメンバー達に新たなキャリアの可能性、成長を感じてもらえていたんだと思います。
当時のメンバーとは未だに飲んだり定期的に会ったりしています。

ここあたりから、マネジメントって素晴らしい仕事なんじゃないかと感じ始めたころです。

ワークライフバランス

前年に比べると、大分バランスが取れ始めて来たのですが
依然としてまだまだ労働時間も休日労働も多かったです。

当時の平均出社‐退社時間

8時出社‐9時退社
が平均的だったかなと思います。

メンバーがいる中で、飲みに行ったりすることも増えたり
少し人間らしい生活が送れるようになりました。
当時の上司の評価軸で労働時間長い事を評価するようなノリがあったのもあり
それにうまくアジャストできなかったことも労働時間が伸びた大きな要因でもありました。

当時捉えていたこの仕事の難しさ

下記2点が難しさです

  • メンバーを通じて業績を作りに行く難しさ
  • 営業として数字だけで評価される難しさ

企画っぽい仕事が多かったキャリアだったので、最終の数字だけで評価されるシビアさを理解していなかったんだと思います。
そんなやつ、よくリーダーにしたな!って話なんですけど
当時は「メンバーから好かれているし、信頼されているからどうにかなるだろう」ぐらいに思っていたのですが、驚くほど評価されず
やや拗ねていた部分もあった
ように思います。

また、いくら自分を信頼をしてくれているとしても
それがイコール数字を作ってきてくれる訳ではないということを知りました。
なんとなく信頼してくれていれば、自分の為に数字作ってくれるだろう
って勝手に思ってましたが、そんな簡単にはいかないんですよね。

今の僕ならこうする

メンバーを通して数字を作りに行く難しさの方ですが
営業戦略と営業戦術とか、そのあたりの事ある程度理解した今であれば

まずは徹底的に型を作りに行くことをしただろうなと思います。

ハイプロフェッショナルな少数精鋭の営業組織ならまた違うのですが
当時のような、ある程度画一的な動きが求められる営業集団のマネジメントにおいて、営業の型をつくって、全員にそれを徹底してもらう
という事が正攻法だったと思います。

メンバーとの信頼関係はあったので、型を作って徹底してもらうことは実現できたと思うし、業績作りに行くうえで必要不可欠だったと感じています。

営業リーダー、マネージャーで年収をあげる要件

これはもう実直に数字を作りに行くしかないのですが
それがいくつもの組織で実績を作る事
またそれが、再現性が高いということを理解してもらう
しかないかなと思います。

やはり、組織の力学上、まぐれパンチはあまり評価されない。
あくまでも狙って業績を作る事ができるか。それは再現性があるのか?
これらが判断基準となり、より大きな組織や難易度の高い職務を任せる必然的な理由となるからです。

本日は以上です!
最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルートの営業マネジメントの基本:ヨミを徹底解説!!

候補者A
候補者A

サウス・コーさん、
以前、リクルート用語の解説の時に教えてもらった
ヨミってあるじゃないですか?
あれ結構興味あるんだすけど、もう少し詳しく教えてください。
※【会話で伝える】リクルート用語を徹底解説!

おおー。そっか!
ヨミの基本は、ゴールと現状とのGAPを把握することにあるんだ。
そして、把握をしたうえで、どういった行動計画を立てるのか、にあるんだ。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

最終的には行動計画を立てることにあるんですね!
もっと教えてください!

おっけー!

サウスコー
サウスコー

リクルートグループグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです!

本日は、リクルートの営業現場で日々使われている、ヨミやヨミ管理について解説します!
リクルート用語の紹介の記事も参考までに
※【会話で伝える】リクルート用語を徹底解説!

今日のコンテンツはこちら

世界で通用する営業進捗管理システム、それが「ヨミ」

リクルートは2010年以降、積極的に海外展開を推進しています。
現在のリクルートホールディングスの峰岸社長は人材領域、販促領域共にグローバルNO.1を掲げています。

その手法として、海外の会社を買収しまくっています。
そして、その買収先の企業の営業部門で、リクルートの営業手法を試しています。

そんな中で、リクルートのヨミのシステムが海外の営業部門で活かされ、大幅な生産性の向上を実現しています。

ヨミとは何か?

もとい、ヨミとはなんなのかというところから解説をしていきます。
ヨミとは、
一定区切られた期間における営業先から発注を頂ける可能性を指します。
そしてその可能性を下記区分に分けて、管理をしていきます。

  • Aヨミ:受注確度90%~95%
  • Bヨミ:受注確度70%
  • Cヨミ:受注確度30%
  • ネタヨミ:上記以下

正直パーセンテージではわかりづらいと思うので、もう少し口語的に解釈をすると下記になります。(ただ組織によって多少の誤差違いはあります)

  • Aヨミ:受注確度90%→申込書の到着待ち
  • Bヨミ:受注確度70%→発注意向があり、かつスケジュールも握れている
  • Cヨミ:受注確度30%→興味あり。前向きに発注を検討する。
  • ネタヨミ:上記以下

こんな形です

実例

例えば、A株式会社に商談に行って、先方から発注したい意向をもらって帰ってきたとします。先方には、発注の締め切りも伝え済みで、その方向で検討すると返答がありました。

この場合のヨミは、Cヨミとなります。

メンバー視点のヨミの使い方

では早速、ヨミをどう使っていくのか説明していきましょう。
上記したように、商談後にヨミを判断していくのですが
その判断されたヨミをどう使っていくのかを解説していきます。

下記図をご覧ください。

リクルートのヨミ

ざっくりですが、こんな形で判断したヨミが集合的に管理されます。
この例では、目標10件に対して、現状から言えば1.3件目標に届かない

ということが表現されている図になっています。

この図を、「ヨミ表」と呼びます。

行動計画を立てる

営業はこのデータを見て、残1.3件を作るための行動計画を立てます。
1.3件なんて存在しない数字なので、2件を作るにはどうすればいいのか?

新規で電話して接点を増やす、既存の顧客に対して再度接点を増やす、ネタヨミの確度を上げる

などなど。
その行動計画も抽象的な行動計画ではだめで
緻密に設計をして、必ず達成が描ける状態にします。

ヨミ表を基にした行動計画には限界がある

ですが、何となく直感的にわかると思うのですが
このヨミ表、締め切り、ゴール期日までの日数が短ければ短いほど意味をなしません。意味をなさないというか、可能な行動計画が絞られるので効果的な打ち手が打てないです

ですので、売れるトップ営業は必ずこれを長いスパンで見ながら、日々軌道修正し必ず達成できる状態を常に作っておくのです。

管理職視点のヨミの使い方

次に管理職視点でヨミの使い方を解説します。
先ほどお見せしたヨミ表ですが、管理職の視点になるとこうなります。

リクルートのヨミ

簡単に言えば、個人のヨミ表の積み上げが管理職の見るヨミ表になります。

個人の達成とグループの達成の違い

これでわかると思いますが、管理職は自組織の達成を追っていますから
残3.9件=4件を作れば達成になります。

一方で、個人視点で言えば1.3件=2件ですから
個人の積み上げだと、2件×3人=6件となります。

メンバーへのマネジメントや数字の作り方が腕の見せ所

となると、個人ごとでは当然個人の達成を目指してはいるのですが
グループの達成を確実視しに行くときに、とりうる打ち手のオプションは変わってきます

全員に個人達成を目指させる
調子いいメンバーに3件を任せ、ほかのメンバーに1件づつ任せる

などなど。メンバーの状況を把握したうえで、最適な采配を行う事で組織達成が実現できるのです。

これからヨミを導入したい方向けに

中にはこれから自組織でヨミ管理の導入を検討されている方といらっしゃると思いますので、いくつかその観点でナレッジを。

ヨミの精度を確認する期間を設ける

まず大前提このヨミが機能するには、各個人のヨミの精度が高い事が必須です。
ですので、各個人のヨミが結果をみて、
本当に90%なのか、70%なのか、30%だったのかを確認する期間を設けてください。
精度が低ければ適宜アドバイスの上修正をしていきましょう。

手堅いヨミ判断病に陥る前に

これもよくあるのですが、このヨミを精度高く導入するためには
管理職の皆さんは、メンバーのヨミが外れても、そのメンバーを叱ったり詰めたりしない辛抱が必要です。
というのも、叱ったり詰めたりした瞬間にメンバーはヨミを手堅くし始めます
そうすると商談した全件Cヨミみたいな、現象が起こります。
すると、このヨミシステムはまったく機能しなくなります。

そうなると目的が果たされないので

「ヨミは手堅く判断しても何もいいことはない」

といい続けながら、もしチャレンジングなヨミ判断をしたらそのメンバーのその行動、判断をしっかりと承認してあげましょう

そしてもし、そのヨミが誤っていたら、何が誤ったポイントだったかを一緒に振り返りをしましょう

こういった一連の行動が、メンバーの数字を作る原動力にもなりますので。

本日は以上です!

最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルート志望のあなたへ贈る必読書籍5選!

リクルートグループグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです!
今回は、リクルートの理解が深まる書籍を選んで紹介しています。

リクルートってどんな会社なの?って結構思う人が多いです。
これから面接するにしても、志望するにしても、ある程度の理解は必須だと考えています。
身近にリクルートの方がいれば、多少はいいと思いますが
できる限り本質的に理解をした方がいいと思います。

その観点で今回は5冊書籍を選びましたので
ぜひご一読ください。

リクルートイズム

こちらは2014年のリクルートホールディングス上場後に書かれた本です。
リクルートらしさとは何か?を伝えています。
25人のリクルートOBで活躍している経営者やリーダーを紹介し、その本質に迫ろうという内容です。

個人的には、25人の紹介から入るので非常に客観的にリクルートの事を知れるという意味でかなりお勧めしています。

ちなみに、Flierという本の要約サービスから内容を10分で把握できるのでお勧めです。
今なら30日間無料なのでぜひ下記リンクからぜひ。

リクルートのDNA

まずはこちら。むしろこれさえ読んでおけばいいと思っています。
そもそも、リクルート志望のみなさんは、江副さんって知ってますか?
ってところからですが、創業者の魂はいつまでもその会社に息づくものである。

この書籍は、創業者である江副さんが、すでに社長を引退された後に書き残した自伝的な書籍です。

リクルートがどんな会社なのか?が本質的に理解できる内容です。
リクルートを離れた今でも、最も大事にしている言葉

自ら機会を作り出し、機会によって自らを変えよ

この思想やこの本質的な意味合いが理解できると思います。
一読の価値がありますので、ぜひリクルート志望以外の方もおすすめします。

「どこでも通用する人」に変わる リクルートの口ぐせ

次にこちらです。

リクルートって、社内にいろんな社内用語とか言い回しがあるんですよね。
こちらの記事でもまとめましたが、それはなかなか独特で面白いです。

ですが、面白いだけでなく、その言葉の裏側、背景には深い仕事への哲学が宿っているという話です。

いくつか、紹介されている口癖がありますけど
特にすきなのは

仕事の報酬は仕事

ってやつです。
僕はリクルートで働いてきたときは、仕事の報酬は金だと思ったらやめようと決めていました。
それだけ、いい仕事をすれば、より難しい仕事に開けていく、キャリア形成に向かっていくという意味ですよね。

それだけ仕事に対する熱さ、情熱が表現されていると思っています。

その他にも素晴らしい内容がありますのでお勧めです。

リクルート すごい構創力

こちらの書籍は、リクルートのコンサルで入っていた、BCG(ボストンコンサルティング)の方が書いた書籍になります。

リクルートは昔から、コンサルはBCGが入っていて、リクルートの社内プレゼンのFMTはBCGフォーマットといって、BCGの人が残していったフォーマットがいまだに使われているぐらい、社内に対しての影響力があったのです。(といって、この内情を知っている人は限れると思いますが)

前置きはこれぐらいにして、内容になりますが

基本的には、リクルートの事業開発、新規事業の作り方を解説している内容になります。

私のもリクルート時代は新規事業畑を歩んできたので、この内容のリアリティはめちゃくちゃ感じるのですが

戦略も、事業構想も、なんか抽象的に検討しているイメージを持たれる方もいると思うのですが、正直驚くほど粒度を細かく検討しています。

そういったエッセンスが詰まった内容です。

営業職志望の方であれば、必読ってほどではないですけど
なるほど、こういったスピード感で事業を運営しているんだ!

ぐらいには参考になると思うので、時間があればぜひ一読おすすめします。

Hot Pepper ミラクル・ストーリー

この書籍のこの表紙を見ると、若手時代の苦しい時代を思い出すの出します。
私がリクルートに新卒入社した直後に、当時のメンター(現在リクルートグループのどこかの執行役員)に、この書籍を渡されました。

ホットペッパーの事業部長を担当されていた、平尾勇司さんの書籍です。

正直、OBなら頭も上がらないような伝説的な方です。

内容は事業マネジメントの本質ってこれだよ!って教えてくれる内容になっています。正直、管理職以上の方の方が、内容的には刺さるかなぁとは思いますが
リクルートライフスタイルのホットペッパーの選考進んでいる方とかは読んで損はないと思います。

特に私が未だに忘れられない箇所は、失敗から学ぶ11の警告という章ですね。

何事も失敗から学び、改善、PDCAをやりきる。

それは事業単位でも、いち営業であっても同じである。
とこの書籍からは感じさせてくれます。

超おすすめです。

リクルートのトップ営業が後輩に伝えていること

営業職志望なら、こちらはマストです。
的場さんの書籍は他にもありますが、まずはこちらから。

的場さんはおそらく現在もリクルートグループにいらっしゃって、リクルートのトップ営業の栄誉を称えるトップガンという表彰があるのですが、その司会としていつも登壇されており、リクルートのトップ営業の顔って感じの方です。

内容はだれが読んでもわかりやすい内容になっています。

大きく解説すると、売れる営業の6つの習慣というテーマでそれぞれを解説しています。

第一の習慣: お客様にがむしゃらにぶつかり、やりきることを通じて学ぶ習慣
第二の習慣: 成長するものの見方に変える習慣
第三の習慣: 売れ続ける営業計画を立てる習慣
第四の習慣: わくわくするたくらみを持ってPDCAをまわす習慣
第五の習慣: お客様の心をつかむコミュニケーションの習慣
第六の習慣: お客様視点の仮説を磨き上げる習慣

細かい詳細は、ぜひ書籍に譲りたいので、営業職の方、リクルート志望の方は超おすすめですので読んでみてください!


以上です!
最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルートのマネージャーの年収・求められるスキルを解説!

リクルートのマネージャーの年収スキル
候補者A
候補者A

サウス・コーさん
リクルートのマネージャーになるには、どうすればなれますか!

おお~、随分と直球だね!
理解するためには、
リクルートのマネージャーの職務の考え方を伝えておく必要がありそうだ。
それは、会社から要請される業績貢献とメンバーの要望の調和をとる事だと定義されているんだ。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

え、それってどういう事ですか?

簡単に言えば
会社から、今年は100万売り上げ作ってねって依頼されて、それを達成することと
その売り上げを作りながらもメンバーからの「あーして、こーして」を同時に実現させること
って感じかな。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

そうなんですね。
でもそれってむちゃくちゃ難しくないですか?

簡単じゃないよね。
6つのスキルの記事でも紹介したけど
その中でも、仕立てるスキルと動かすスキルがめちゃくちゃ求められるんだ。
今日のこのあたり詳細に解説していこうか。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

ありがとうございます!
ちなみに、お給料はどれぐらいもらっているんですか?

気になるよね、お金は大事だもんな。
リクルートの給与年収でも解説しているんだけど
リクルートはミッショングレードという職務のレベルが分けられていて、マネージャーの中でも初級マネージャーみたいな人と、ベテランマネージャーみたいな人がいて
大体800万ぐらいから1100万ぐらいまでの幅があるよ。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

やっぱりそのレンジの違いで、仕事の難易度は大きく変わるんですか?

そうだね。変わる。
マネジメント人数、取り扱い売り上げの規模、戦略検討まで任されるか、等で変わってくる。このあたりも解説するわ。

サウスコー
サウスコー

リクルートグループグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです!

今回はリクルートの営業マネージャーという切り口で、スキル、仕事内容、お給料の部分を解説していきます。

今日のコンテンツはこちら

リクルートの営業マネージャーに求められるスキル

まずはこちらから。
前提知識として、こちらの記事を先に見ておくといいかと思います。

リクルートグループのマネージャーの頭の中【面接対策】
リクルート社内での成長を徹底解説!6つのスキルの詳細編

※リクルートの6つのスキル
・見立てるスキル
└構造で捉え、俯瞰して見る
└分析的に捉え、問題を特定する
・仕立てるスキル
└筋の良い仮説を立てる
└プロセスを作りこむ
・動かすスキル
└ビジョンを打ち出す
└人を理解し、統率する

求められるスキルを6つのスキルに照らし合わせると
最低限、仕立てるスキル、動かすスキルは必要で
見立てるスキルが高ければ、加点要素、さらに昇進していける可能性を秘めているという捉え方です。

なぜ仕立てるスキル、動かすスキルが最低限必要なのか?

リクルートの一般的な営業マネージャーがどういった流れでメンバーマネジメントをしているか理解するとわかると思います。
下記が図にしたものです。

企画スタッフが主体となって、部長(場合によっては部長以上も)に承認を得た戦略を、マネージャーにおろす構造になっています。

そのおろされた戦略を、
メンバーが動きやすいように、動きたくなるように仕立て、動かす
事がマネージャーの仕事になります。

マネージャーは見立てはしないのか?

細かいレベルでは行うケースもありますし
サウス・コーもそうでしたが、新規事業系の営業マネージャーになると
企画スタッフと同様の戦略検討、立案の職務が求められるケースもあります。

リクルートの新規事業の営業マネージャーは引き出しも広く
ジェネラリスト的な動きが求められます。

マネージャーの給料はどう決まっているのか?

前提としてこちらの記事もご覧ください。

【最新版】リクルートグループの年収を徹底解説!

リクルートではミッショングレードという職務にレベルが付けられており
同じ営業マネージャーでも、任されている職務のレベルに違いがあります。

何がそのレベルを分けるのか

所属する組織にもよるので絶対論ではないものの
概ね下記の要素によって決まります。

・マネジメント対象人数
・取り扱い売り上げ規模
・戦略立案まで含むか
・マーケットの難しさ(個人営業VS法人営業的な)

一つのミッショングレードで高い業績を出し
かつ、それが再現性が高ければ、次のレベルを任されます。

マネージャーのミッショングレード別年収

最後にそれぞれのミッショングレードの年収目安をお伝えします。

  • 最低グレード:800万
  • ベースグレード:950万
  • ベテラングレード:1050万
  • 部長スタンバイグレード:1150万

本日は以上になります!

最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルート社内での成長を徹底解説!6つのスキルの詳細編

候補者A
候補者A

サウス・コーさん
前回、リクルートでの成長には6つのスキルと4つのスタンスという
ガイドラインがあるということは教えてもらったのですが
もう少し具体的に教えてください
※前回記事:リクルートでの成長を解説!6つのスキルと4つのスタンス

そうだよね。
じゃあ今回はまず、6つのスキルについて
事例も交えて紹介しようか!

サウスコー
サウスコー

リクルートグループグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです!
今回は、リクルートでの成長のガイドライン的な位置づけである
6つのスキルと4つのスタンスの中の、6つのスキルについて詳細を解説していきます。

これからリクルートで働こうと思っている方
働いたらどんな風に成長していけるのかのヒントになると思うので参考にしてください。

また面接時にはこれらのスキルの中でどこを意識すればいいのかも解説しています。

今日のコンテンツはこちら

6つのスキルのおさらい

まず、前回の記事でも解説しました、6つのスキルについておさらいです。

まず6つのスキルは下記になります。

  • 構造で捉え、俯瞰して見る
  • 分析的に捉え、問題を特定する
  • 筋の良い仮説を立てる
  • プロセスを作りこむ
  • ビジョンを打ち出す
  • 人を理解し、統率する

これをさらに大別すると

・見立てるスキル
└構造で捉え、俯瞰して見る
└分析的に捉え、問題を特定する
・仕立てるスキル
└筋の良い仮説を立てる
└プロセスを作りこむ
・動かすスキル
└ビジョンを打ち出す
└人を理解し、統率する

見立てる、仕立てる、動かすを戦国時代で例えると

いつもこの説明をするときに、わかりやすい例えが戦争や軍隊の例だったりするので
それで解説していきます。

もし、あなたが戦国時代の殿様だったとしましょう。
時は戦国時代ですから、天下統一を目指し、自国の領土を広げていかなければなりません。

そうしたときに、やみくもに隣の国に攻めたりはしないはずなのです。

見立てるスキル

ここで見立てるスキルが生かされます。
今の各国の、戦力、地形、内政状況等、それらを分析してターゲットを決めるはずです。

構造で捉え、俯瞰して見る

この分析の場面で大事になってくるのは、構造でとらえ、俯瞰して見るスキルになります。
どういうことかというと

「隣の国の戦力を確認したところ、いま飢餓でどうやら戦力劣っているらしいから、隣の国を攻めよう!」

って言われたらどうですか?

「いやいや、ほかの国は見ないんすか?」
「そもそも隣の国、山だらけで攻めるの超難しい気がするんですけど」

とか、いろいろ出てきそうですよね。

なので、日本全国を鳥の目で俯瞰しつつ、戦力、地形、内政などなど一定の戦略を練る上で大事な要素を構造的に把握する力が、大事になるのです。

ですが、戦国時代、そんなにやすやすと奪取できる領土なんて存在しませんよね。

分析的に捉え、問題を特定する

どこかの領土にターゲットを決めるにしても、簡単に奪取できない理由があるのが前提です。
その理由が、ターゲット先にある事もあれば、自国にあることもある。

それらを、「課題」「問題」と捉える事が必要です。

かつ、その課題は、解決できることが前提で
解決した際に、その国にとって物凄く大きな影響がある事

でないとだめなのです。

このあたりの課題特定の話はこちらの書籍がめちゃくちゃ参考になります。
長く愛されている名著です。

仕立てるスキル

なんとか、日本全国の各国の状況を捉えて、ターゲット国が決まりました。
そのターゲット国は、歩兵が10日以上歩きっぱなしでやっと到着するぐらいの距離感にありました。

「とりあえず、飯と、休憩のタイミングを適当にとればつくだろう」

とは考えないはずです。計画的なスケジュールを立てなくてはなりません。

筋の良い仮説を立てる

としたときに、その道中で

  • どんなタイミングで休憩をとればいいのか
  • どんなタイミングでご飯を食べればいいのか
  • ご飯は何を持っていくべきなのか

こういったことの予想が必須になりますよね。
そして、その予想のセンスが良くないとその軍隊路頭に迷う危険だってあるのです!

このセンスの良さを筋の良いという表現で
予想を仮説という表現で

表しています。

今まで多くの遠征を勝ち抜いてきた武将にこの予想をさせ、概ね予想の方向性は決まりました。

プロセスを作りこむ

ですが、その道中、もっと詳細に工程を決めておく必要があります。
移動する際の隊列はどうするのか?
馬のエサはどうするのか?
寝る時の隊列はどうするのか?

などなど、これら細かい工程を決めきって初めて
遠征に向かう事ができるのです。

ビジネスでも同じで、様々な不足自体を想定し
細かい工程をしっかりと決めておくスキルがビジネスの成功に必要不可欠であると
とリクルートは考えています。

さあ、細かい工程も決まりました。
あとは出発するだけ!

ですが、軍隊はどうも士気があがりません。
超モチベダウンしています。

どうしたのでしょう。


そうです、実は1か月前にも遠征があったばかりで疲れ切っていたのです。

・動かすスキル

この遠征で勝ち抜いて領土を拡大したら、どういう未来が待っているのか

そこを、幹部の武将たちで徹底的に会話をしました。
軍隊のみんなのモチベを爆上げさえて、奮い立たせるための
わくわくする未来はなんなのか?

ビジョンを打ち出す

実は次狙っている領土は、米の生産が日本で一番多い国でした。

そこに目を付けた武将たちは、こんなメッセージを打ち出しました。

「次の戦を勝ち抜けば、皆の家族の食糧難を一掃できるであろう」

と。
このメッセージを聞いた、軍隊の兵士も、またその家族もこの未来にすがって
モチベを爆上げさせたのでした。

これで無事に出発ができる。

人を理解し、統率する

ですが、人ってのは難しいのです。
幹部の武将の中に、実はあまり今回の遠征に快く思っていない武将がいました。

この武将の配下には、めっぽう強い鉄砲隊がいるので、
この武将の頑張りが戦果を分けます。

そこで武将は、その武将の考えていることを徹底的に傾聴し、理解をしました。

そのうえで、最終的に尽力してほしいという旨を伝え、統率することに成功したのです。

ビジネスの世界でもすべて一緒

これはイメージをしやすく、戦に例えましたが
ビジネスでも全く同じことが行われます。

これらのスキルをどのようにつけるのか?

では最後に、これらのスキルがどのような経験や指導をもとについていくのか解説します。

見立てるスキルをつけるには?

見立てるスキルは基本的には営業プレイヤーでは付きにくいと言われています。
自身の営業担当しているエリアなどの限定的な範囲では可能ですが
そもそも上位の戦略があるなかで、選択肢もあまり広く取れないのが実情です。

営業マネジャーになるか、企画職になるか

結論、営業マネジャーなどの戦略検討を職務にもつ役職までがんばるか
企画職を志望するというのが手っ取り早いですし

この見立てるスキルが弱い、課題のメンバーには
社内の人事異動でも、積極的に企画職への異動をすすめたりしています。

仕立てるスキルをつけるには?

次に仕立てるスキルですが、これはいろいろ立場、役職の人でも付けていけるチャンスがあります。

例えば、営業リーダーなどがまさにそうです。
営業マネジャーから、どこどこエリアの、なになに業種がどうやらキーポイントになっているらしいから、ここを攻めてほしい。攻め手任せる。

こういった形でミッションが降りてきたときがまさに絶好のタイミングです。

何人で、どれぐらいのタイミングで、どういう営業トークで攻めようか。

こういった事を決めていきます。


普通のプレイヤーでも、こういった推進をするミッションが降りてくると
仕立てるスキルが身に着けられます。

動かすスキルをつけるには?

ですが、これは想像に易いと思いますが
営業マネジャー、営業リーダー、営業プレイヤーどんな立場でも付けていくことができます。

リクルートの営業職の面接で見ているスキルは

上記した通り、過去の仕事で見立てるスキルや仕立てるスキルが必要なかった場合は、若手においては多くあります。

しかし、動かすスキルに関しては、人と接する誰しもが可能性のあるスキルになるので

ここのスキル観点は面接で確認されたり、意識した質問が来たりします。

本日は以上です!

最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルートでの成長を解説!6つのスキルと4つのスタンス

候補者A
候補者A

サウス・コーさん
リクルートって成長成長っていいますけど
上司はメンバーの成長の事どう考えているんですか?

むちゃくちゃいい質問だね~。
一言で言えば、自分を変革させることなんだけど
どう変革させるのかっていう指針はある程度決まっているんだ。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

どんな指針なんですか?

以前、記事でも説明したけど
圧倒的当事者意識という、職務への姿勢みたいなことをスタンスと言って、すべての土台になっているんだ。
ちなみにスタンスも4つのスタンスで分けられている

冒頭の質問に戻るけど、上司はそのスタンスで定義されている4つのスタンスが身につくように指導したり、成長環境を作ったり与えたりしているんだ。

サウスコー
サウスコー
候補者A
候補者A

そうなんですね!
でもそれはスタンスっていうものだけなんですか?

いや、スタンスのほかに、さらにスキルという定義も定まっているんだ。
スキルは全部で6つ。この6つをさらに3つに分けたものを
見立てるスキル、仕立てるスキル、動かすスキル
っていうんだよ。
これらを総称して、6つのスキルと4つのスタンスとか、ロクヨンとかって呼んでいるよ。
今回はまず、ロクヨンの全体像を伝えていくね。

サウスコー
サウスコー



リクルートに入社するとどんな感じで成長できるの?と疑問に思いませんか?

今回はリクルートの成長ガイドライン的な、仕組みを説明して、どんな成長が期待できそうなのか理解が進むような記事を書いていきます。
成長といってもやはり奥深いのが実態。
その奥深さを、だれにでも分かりやすく、捉えられるように仕立てたつもりです。

まず今回のその全体像について解説します。

本記事を執筆する転職支援コンサルをしているサウス・コーです!

リクルート時代から一貫して採用活動とマネジメントに従事してきましたので
一定の信頼はおける情報だと思っています。

■サウス・コーの経歴
・新卒でリクルートに入社し、営業マネージャー、採用活動を5年以上実施

・20代の転職検討者、高卒、ローキャリアの若手、総勢300名以上と面接

・数十名のMVPプレイヤーを輩出

・現在、転職ミーティング!を通じて20代若手向け、営業職向けの情報を発信しながら、20代~30代の転職支援を実施


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6つのスキルと4つのスタンスとは何か?

では早速、本題に入っていきたいと思います。

リクルートでは、ビジネスを推進するビジネスパーソンとしての
必要な要素を定義しています。

それを6つのスキルと4つのスタンスと呼ばれています。

6つのスキルと4つのスタンスの詳細

ではまず、それぞれ定義されている内容を紹介します。

6つのスキル

こちらです

  • 構造で捉え、俯瞰して見る
  • 分析的に捉え、問題を特定する
  • 筋の良い仮説を立てる
  • プロセスを作りこむ
  • ビジョンを打ち出す
  • 人を理解し、統率する

これをさらに大別すると

・見立てる
└構造で捉え、俯瞰して見る
└分析的に捉え、問題を特定する
・仕立てる
└筋の良い仮説を立てる
└プロセスを作りこむ
・動かす
└ビジョンを打ち出す
└人を理解し、統率する

となっています。

4つのスタンス

では続いて、4つのスタンスです。
詳細はこちら

  • 圧倒的な当事者意識
  • 考え抜く・やり抜く姿勢
  • 広く・深く学び続ける姿勢
  • チームとして協働を追及する姿勢

スキルとスタンスの関係

では詳細をお伝えした上で、スキルとスタンスってどういう関係なのか
を解説します。

基本的には掛け算の考え方

どちらが優先されるとか、どちらの方が大事という事もないのですが
いってしまえば掛け算に近いです。

むちゃくちゃスキル高いけど、スタンスはよくないというケースもありますし
逆にスタンスめちゃくちゃいいけど、スキル低いという事もあります。

掛け算と言っているのは
スターウォーズをご存じの方はこの例えで理解してもらえるかもしれないです

例えば、ダースベイダー。
ダースベイダーはむちゃくちゃ強いけど、ダークサイドのパワーが根底にあるので、良い方向にその力が使われない

ここでいう強さ=スキル、ダークサイド=スタンス

という感じです。

スタンスを後から鍛えるのは難しい

一方で、現場でマネージャーをやっていた身で言えば

スキルは後からでもいくらでもつくけど
よいスタンスを後からつけるのは一定難しさを伴います。

ほぼ性格に違いような部分もありますよね。

なので、むちゃくちゃいけてないスタンスが、いけてるスタンスに変容することはあまり見たことがないです。

よいスタンスが隠れていた、それが開花したというケースはあります。

だからこそリクルートは面接でスタンスを見る

スタンスはなかなか変えられないので
スタンスがもともといい人を欲しいと思っています。だからこそ、面接の場ではスタンスの良さを確認するのです。

スキルやスタンスのそれぞれの解説は別記事で行います。

最後までご覧いただきありがとうございました~!

【リクルート契約社員から 正社員の道①】派遣から正社員登用を3年で実現した話

候補者A
候補者A

サウス・コーさん、リクルートライフスタイルのCV(契約社員)で内定いただいたのですが、やはり3年後に正社員登用を目指したいと思っています。

そうなんだ!目標を立てることは悪い事じゃないよね。
でも、それをリクルートの正社員登用を目標としておいてしまうと少しもったいない気がするな。

サウスコー
サウスコー
候補者A
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どういう意味ですか??

うん、もっと高み目指した方がいいよって事!
正社員登用ぐらいは通過点ぐらいに思っておいてほしいな。
ほら、100M走で、本当に早い人は110Mとか120Mだと思って100Mのゴールテープを切るから早い記録が出る、みたいな話と一緒かな。

サウスコー
サウスコー
候補者A
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なるほど。確かにそうですよね。
実際に正社員登用された方ってどんな方なんですか?

オッケー。じゃあ今回から、シリーズ化して正社員登用されたメンバーの特徴や働き方等伝えていくね!

サウスコー
サウスコー


リクルートグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです!
無料相談でも多くご相談いただく、どんな人が正社員登用されているんですか?
という話です。

リクルート時代にそれなりの人数を正社員登用させてきたから、実際の体験談をシリーズ化して伝えます!

今回は、派遣から入社して→契約社員→正社員登用まで3年で到達したメンバーの話を伝えます。

今日のコンテンツはこちら

プロフィール

  • 入社時年齢:25歳
  • 学歴:高卒
  • 職歴:飲食店アルバイト→リクルートの派遣社員

入社から正社員登用までの流れ

  • リクルートの新しく立ち上がった、新規の営業部隊に派遣で入社
  • 入社後半年で、契約社員への推薦を得て、登用。
  • その後2年半のタイミングで、正社員登用の部長推薦を得て、登用試験に合格

時系列でいうとこんな流れです。

そもそも派遣→契約社員→正社員登用ってどれぐらい発生するのか?

割合的には1%以下じゃないかと思います。

派遣→契約社員への登用は、それなりにあります。
割合でいえば、私の所感ですが、10%程度はいると思います。

そして契約社員から正社員登用の割合も10%~20%程度なので、

1%~2%。派遣経由で絞れば1%以下ではないかと思います。

何がすごかったのか

何がすごかったのかで言うと大きく3点ほどあります。

  • 社内コネクションを積極的に作りに行く行動力
  • 組織長の考え方、戦略の背景を徹底的に理解しつくす動き
  • 勝負所を見極められる

です。
それぞれ解説していきます。

社内コネクションを積極的に作りに行く行動力

契約社員登用にしても、正社員登用にしても、
前提として営業プレイヤーとしての業績の良さがあります
そこは割愛します。

そのうえで、
しっかりと社内に味方を作っておけるかは、登用の場面で大事になります。

特に契約社員登用→正社員登用の段階では特に強く出ます。

そのメンバーは、部活動や、社内のゴルフコンペ、飲み会などなど、ありとあらゆる場所に顔を出し、顔と名前を売り込みました。

業績は前提とは言いましたが、契約社員期間の3年間、業績がずっと良かったわけではなく波もありました。

その中で、正社員登用される場面で、様々な部署の部長や、人事の方からのネガティブコメントは出ず、すっと登用された、ということは彼のキャリアップを語るうえで欠かせないポイントです。

組織長の考え方、戦略の背景を徹底的に理解しつくす動き

これもとてもとても大事です。

営業の業績を出した後、
ただの業績の良い人で終わるか
いやはや、組織の見本になれる人になれるか

その分岐点は、この組織長の考え方、戦略の背景を理解しつくす事に尽きます。

これは間違っても、

こびへつらえ、という事ではないです。

組織長は、任されたマーケットで、最大パフォーマンスを出す為に
「こんなやり方でやれば、できるはず」

と仮説を立てて、戦略を練ります。

この、「こんなやり方」が重要で、その組織のメンバーが「こんなやり方」をしてくれないと、この仮説が証明できないので

仮に結果が出ても、まぐれで結果が出たという事でしかないのです。

イメージしてください、その組織長の上から

上司
上司

サウス・コー君、今回業績出たのは戦略が機能していたんだよね?

い、い、いや、そうではなくて、
なんかメンバーががんばったんですよね。。。

サウスコー
サウスコー

みたいな形だと、正直全然評価されないんです。

なのでメンバーがしっかりと戦略を理解し、その通りに動き
結果を出してくれる事が、

組織長にとっては物凄く頼もしく信頼感が高いポイントです。

ですから、こんな動きをしてくれれば、当然表彰にノミネートされたり、見本のプレイヤーとしての立場を築くことができます。

話は戻しますが、この彼はそこに長けていました。
業績の割には表彰にノミネートされる回数が多く、圧倒的に有利な評価状態を得れていたと思います。

勝負所を見極められる

最後にですが、このメンバー本来契約社員では発生しない部署異動を打診されました。
前の部署ではかなり業績、評価ともに高い状態だったので二の足を踏みそうになったのですが、
その際に、いろいろな人と会ったりして、自身の市場価値を見つめなおし、決断したということでした

彼には年収などの目標がある中で、
現状の市場価値では、異動して、仮に失敗してもかすり傷だという事を自覚し行動に移せたという事です。

やはり市場価値を知ることはどんな場面でも非常に重要です。

市場価値をしるなら こちらのサイトでも知ることもできるのでおすすめです。

あなたの市場価値をミイダス



こちら↓の記事も参考に

転職活動において市場価値を知る為の3つのポイント

まとめ

ということで、派遣社員から正社員登用まで最速で駆け抜けたメンバーのまとめですがこのメンバーのすごかった点

  • 社内コネクションを積極的に作りに行く行動力
  • 組織長の考え方、戦略の背景を徹底的に理解しつくす動き
  • 勝負所を見極められる

です。

以上なります!

最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルート流メンバーモチベーションの上げ方!ビジョンミーティングの運営方法

リクルートグループ向け転職支援コンサルのサウスコーです

今回は、前回解説した、リクルートグループの営業マネジャーがメンバーのモチベーションをあげる一つの手段として実施するビジョンミーティングについて解説しました。

前回の記事:リクルート流メンバーモチベーションの上げ方!ビジョンミーティングの運営方法

今回は、その具体的な運営方法について解説します。

コンテンツはこちら

全体の流れ

まず、全体の流れから説明します。

  1. 他己紹介
  2. 組織の強み、弱みを知る
  3. 組織のありたい姿を考える
  4. 組織のありたい姿を表すスローガンを考える

大きくはこの4つのパートから成り立っています。

特に、すでに長くお互いを理解しあっている組織でも改めて他己紹介を経てメンバーの事を探って行くと、新たな発見がありとても面白いです。

さらに最終的には、スローガンに落とし込んでみんなが立ち返れる言葉に落とす点も特徴的です。

それでは一つ一つ具体的に見ていきましょう。

他己紹介

題目は他己紹介となっていますが、この場の目的は

組織の仲間を改めて知るという事です。

他己紹介の流れと進め方はこちら

2人一組のペアを作る
そのペアで20分ずつ、合計40分時間を取りお互いでインタビューをしあう

インタビューする項目

  • 小学校の忘れられない思い出
  • 中学校の忘れられない思い出
  • 高校・大学の忘れられない思い出
  • なぜ、この会社で働いているのか
  • 大事にしている価値観は何か
  • 実現したい夢は何か
  • 困難を乗り越え、最もいきいきとした瞬間

つまりは生い立ちから、今後実現したい夢、個人としてのハイポイント(最も熱狂するポイント)は何かを探るインタビューとなります。
ずっと同じメンバー同じ組織でやっていても
ペアが変わってインタビュアーが変わると、まるで違う個性が出てきたりするので、これは必ずいれます。

他己紹介

そして最後にみんなに、自分がインタビューをした相手の紹介を3分程度で簡潔に紹介する形になります。

組織の強み、弱みを知る

次に来るのは、組織の現状を知るというコーナーです。

進め方は、シンプルです。

進め方

  • 自己ワーク
  • グループワーク
  • 共有

という流れです。

自己ワークは、自分で思いつく限り強みと弱みを付箋に書いていきます。
時間としては10分~15分程度です。

グループワークは3名から4名ほどで1チームを作り、そのチームで自己ワークで書いた、現状の組織の強みと弱みを自分の考え方を共有しながら出していきます。

もし組織の配下に複数チームがあったりする場合は、なるべく他のチームメンバーと組めるようにしましょう。

グループワークの最後のは、強みと弱みを大まかにグルーピングして共有できる形にしておきます。もしそういった議論ができなそうなチーム構成の場合、ファシリテーターを置く場合もあります。

組織のありたい姿を考える

このパートは、現状がすりあった後の、各個人ごとが考える組織のありたい姿は何か?を決めていくパートです。

こちらも進め方は同じく

個人ワーク
グループワーク
共有
という流れになります。

で、最後に組織長がみんなの意見をくみ上げた上で
ありたい姿を決めます。

組織のありたい姿を表すスローガンを考える

こちらもありたい姿を決めるワークと進め方は同じです。

もし、こういったミーティングを実施したいという
ご相談があれば、下記からお問い合わせください。

本日は以上です!
最後までご覧いただきありがとうございました~!

リクルート流メンバーモチベーションの上げ方!ビジョンミーティングとは何か

上司
上司

サウスコーさん
リクルートではメンバーの方が非常に生き生き働いているように見えますが、何か秘訣があるんですか?

そうですね。そもそも成長意欲が高い方が入社している
という事もありますが
組織マネジメントとして様々な手法が体系化されていて
そのうちの一つとしてビジョンミーティングというものがあります!
今日はそちらを紹介しますね!

サウスコー
サウスコー

リクルートグループ向け転職支援コンサルのサウスコーです。

日々営業組織を束ねていらっしゃる課長、マネジャーの皆さんの悩みは尽きないと思います。
その中でも組織に一体感を出したり、メンバーのモチベーションを上げたり
そういったことに悩まれる方が多いですよね。

今回はリクルートの営業組織に一体感を出す為の手法として
またメンバーのモチベーションアップ成長支援の手法として
グループマネジャーが重宝しているビジョンミーティングという手法があるので紹介します。

今日のコンテンツはこちら

ビジョンミーティングとは何か?

名前の通りですが、チームや、部などの組織ごとのビジョンをメンバーみんなで
決める為のミーティングです。

ビジョンとは何か?

ビジョンは2つの種類がある

ビジョンと言っても、実はタイプとしては2つあるといわれています。
ビジョンシェアとシェアードビジョン

前者はトップダウンで、幹部が描いたビジョンをメンバーに伝える形
後者はボトムアップでみんなでビジョンを作っていく形です。

ビジョンという言葉はとても深く、とうていサウスコーも偉そうに語れるものではないのですが
基本的な考え方でいえば

今現状している職務やミッションを到達した後、我々やその組織はどんな姿になっているのか?
もしくは、どんな世の中に変容しているのか?

そういった、達成後のイメージを具現化、具体化したものがビジョンだと考えています。

転職ミーティング!のビジョン

転職ミーティング!は、特にキャリアが浅い方や、学歴があまりない方
けれでも、成長意欲にあふれる方に
成長環境を確実に得てもらうことを目的として運営しています。

ですので我々転職ミーティング!のビジョンは
「成長意欲を思う存分表現できる世の中!」
と置いています。

何故ビジョンは必要なのか?

大聖堂のレンガ職人の話を皆さんは聞いたことがありますか?

3人のレンガ職人がいます。

そこに通りかかったある人が、一人一人に
「何の仕事をしているのですか?」

と聞きました。

1人目は
「レンガを積み上げているんですよ」
と答えました。

2人目は
「屈強な壊れない壁を作っているんですよ」
と答えました。

3人目は
「世界で一番美しい大聖堂を作っているんですよ」
と答えました。

こう書くと、だれが一番生き生きと働いているか
何となく感じ取れたかと思います。

ビジョンの存在意義は仕事のやりがいを創出する事

組織があれば、様々な人がいます。
ビジョンがなくても勝手に、崇高なビジョンを描きながら
日々の職務に意味づけをし、生き生きと働き続けることができる方もいますが

一方で、日々の仕事に意味づけをせずに、淡々と作業をしている
そんな視界で仕事をしている方もいます。

組織としては、より質のいい影響を世の中に及ぼしたいと考えているので
当然、全員が日々いきいきと働けることが素晴らしいと考えています。

ですので、
だれにでもわかりやすく
日々の仕事とリンクしている、仕事の存在意義があれば
より多くの、どんな方でもいきいきと働ける可能性が高まるのです。

特にリクルートのような、マーケットに変化を与えることや
個々人が成長を志向している会社であると
このようなビジョンを設けることがとても大切になります。

ビジョンミーティングをすることで変わる組織

ビジョンミーティングの運営方法に関しては別記事に譲りますが
リクルートにおいてはビジョンミーティングは
チームレベルや、グループレベル、はたまた会社レベルでも行われます。

このビジョンミーティングを通して
停滞していた組織が活性化されること
メンバーがいきいきと働くようになるということは頻繁に起こります

だからこそ、リクルートのマネジメントの上で
重要なマネジメントツールとおいているのです。

どれぐらいの頻度や時間がかかるのか?

頻度は組織にもよりますが、半期に1度か、1年に1度ぐらいが
一番多い層だと思います。

一方で、毎月やるような組織もたまにあります。

この開催頻度によりますが
1度にかかる時間はおおむね6時間程度。
組織のコンディションや状況に応じて、加減はありますね。

ということで今回は、リクルートのマネジメントツールとしての
ビジョンミーティングに関して解説しました!

最後までご覧いただきありがとうございました~!