リクルートグループグループ向け転職支援コンサルのサウス・コーです！
年収と仕事公開シリーズです！
サウス・コーがリクルート時代にどれぐらいの年収だったのか、
それぞれの年収の時にどんな仕事をしていたのか、ざっくりとお伝えできればと思っています。
今回は6年目、年収700万の時の仕事内容です。
年収公開シリーズはこちら！
【リクルートの年収】僕のリクルート時代の年収を暴露！
【リクルートの年収】僕が4年目年収600万の時にしていた仕事を公開！
【リクルートの年収】僕が5年目年収700万の時にしていた仕事を公開！
サウス・コーの年収と職務まとめ
では本日のコンテンツです
Contents
職務内容
前回お伝えした新規事業の部署の2年目です。
（前回の記事はこちら：
【リクルートの年収】僕が5年目年収700万の時にしていた仕事を公開！ ）
前回お伝えした、新規事業の局面から少し成熟した局面になりました。
そして、何でもやりなさいというミッションから
営業リーダーとして正式にミッションが降りてきたタイミングになります。
マネジメント人数
営業リーダーとしてメンバー13人をマネジメントしながら、
自身の目標数字ももっておりました。
前年爆裂評価されてミッショングレードが上がったが・・・
実は、5年年収700万→6年目700万ということで、年収にすると変化がないのですが
前年で新規事業の立ち上げ時期に非常に自身の能力からバリューがだせた結果、むちゃくちゃ評価が高く結果として
ミッショングレードが上がりベースの年収は上がっていました。
しかし、営業目標が非常に高く、昨年とは打って変わって
評価が激烈下がった年でして、結果昨年とトータルの年収では変わらなかったです。
やりがい
正直めちゃくちゃ辛かった1年だったので、やりがいとかって感じれるほど余裕がなかったのですが、振り返ると下記3点です。
- 営業リーダーに任用（昇格）された嬉しさと責任感
- サービスがリリースされた後、グロース（成長）させるぞという責任感
- メンバーの成長に携われること
リクルートでは役職があがることを任用といいます。
そして役職が上がるときに様々な任用研修というのが用意されていて
そういった場に立ち会うと、
いやでもやりがいとか万能感とかが生まれるようにできているんです。
簡単に言うと、「おれ、いけてるわ！」みたいな勘違いがうまれます。笑
さらに前年度でリリースしたサービスが実際に世の中に出ているので
まだ世に出ていないサービスを信じて協賛してくれたクライアントにしっかりと貢献したいという強い思いがありました。
そして最後にメンバーの成長です。
このあたりからサウス・コーのキャリア感が強く形成されていくのですが
とにかくメンバーから信頼してもらえていたことが、日々辛い中でも会社に生き続けることができた一番の理由でありやりがいであったと思います。
サウス・コーと会話し一緒に仕事をすることで、
当時のメンバー達に新たなキャリアの可能性、成長を感じてもらえていたんだと思います。
当時のメンバーとは未だに飲んだり定期的に会ったりしています。
ここあたりから、マネジメントって素晴らしい仕事なんじゃないかと感じ始めたころです。
ワークライフバランス
前年に比べると、大分バランスが取れ始めて来たのですが
依然としてまだまだ労働時間も休日労働も多かったです。
当時の平均出社‐退社時間
8時出社‐9時退社
が平均的だったかなと思います。
メンバーがいる中で、飲みに行ったりすることも増えたり
少し人間らしい生活が送れるようになりました。
当時の上司の評価軸で労働時間長い事を評価するようなノリがあったのもあり
それにうまくアジャストできなかったことも労働時間が伸びた大きな要因でもありました。
当時捉えていたこの仕事の難しさ
下記2点が難しさです
- メンバーを通じて業績を作りに行く難しさ
- 営業として数字だけで評価される難しさ
企画っぽい仕事が多かったキャリアだったので、最終の数字だけで評価されるシビアさを理解していなかったんだと思います。
そんなやつ、よくリーダーにしたな！って話なんですけど
当時は「メンバーから好かれているし、信頼されているからどうにかなるだろう」ぐらいに思っていたのですが、驚くほど評価されず
やや拗ねていた部分もあったように思います。
また、いくら自分を信頼をしてくれているとしても
それがイコール数字を作ってきてくれる訳ではないということを知りました。
なんとなく信頼してくれていれば、自分の為に数字作ってくれるだろう
って勝手に思ってましたが、そんな簡単にはいかないんですよね。
今の僕ならこうする
メンバーを通して数字を作りに行く難しさの方ですが
営業戦略と営業戦術とか、そのあたりの事ある程度理解した今であれば
まずは徹底的に型を作りに行くことをしただろうなと思います。
ハイプロフェッショナルな少数精鋭の営業組織ならまた違うのですが
当時のような、ある程度画一的な動きが求められる営業集団のマネジメントにおいて、営業の型をつくって、全員にそれを徹底してもらう
という事が正攻法だったと思います。
メンバーとの信頼関係はあったので、型を作って徹底してもらうことは実現できたと思うし、業績作りに行くうえで必要不可欠だったと感じています。
営業リーダー、マネージャーで年収をあげる要件
これはもう実直に数字を作りに行くしかないのですが
それがいくつもの組織で実績を作る事
またそれが、再現性が高いということを理解してもらうしかないかなと思います。
やはり、組織の力学上、まぐれパンチはあまり評価されない。
あくまでも狙って業績を作る事ができるか。それは再現性があるのか？
これらが判断基準となり、より大きな組織や難易度の高い職務を任せる必然的な理由となるからです。
本日は以上です！
最後までご覧いただきありがとうございました～！